Como encarar este siglo sin morir en el intento

Las empresas saben que deberán enfrentar en el primer cuarto del  presente siglo XXI, mayores cambios y mutaciones que los que enfrentaron en los  últimos treinta años.

Esto no se debe solamente a la velocidad de la información, que sin duda es  importante, sino al hecho que los procesos de evolución y mutación de las  organizaciones económicas se auto-alimentan, y consecuentemente se potencian en  su velocidad de adaptación y cambio. Además las técnicas y procedimientos con  que hoy cuentan los empresarios son increíblemente superiores a los que se  vivieron durante los últimos siglos.

Pero el principio básico es que fundamentalmente, uno puede llegar a saber lo
que sabe. En un estadio superior de abstracción mental, se puede  llegar a conocer lo que no se sabe.

Pero y lo que no conocemos lo que no sabemos?

Mi bisabuelo no conoció el teléfono. Mi abuelo no conoció el teléfono  celular. Mi padre no conoció internet. Qué es lo que hoy yo no conozco que no  conoceré?

Si es que no lo sabemos, como podremos adaptar nuestras organizaciones a los
requerimientos de un mercado, cuya composición y demandas hoy no podemos siquiera
imaginar?

Los principios mecanicistas, basados en los criterios aristotélicos  modificados por el período de la ilustración a partir del 1700 , imaginó que  por extrapolación del pasado podríamos comprender el porvenir.

Por ello los dorados términos medios, fueron la medida del progreso y la
referencia del presente frente al pasado y al futuro. Pero hoy sabemos que esos
promedios ya no tienen capacidad de dar respuestas a nuestras preguntas. Ese
término medio, era la facilidad con que podíamos estimar una reacción del
mercado. Pero es cierto?

La impredicibilidad del futuro cercano, y por lo tanto del más lejano, hace
imposible conocer lo que no sabemos, y por lo tanto los términos medios, las
predicciones o las extrapolaciones del pasado carecen de valor predictivo.

Hoy el dilema  – al que que es  preciso convertir en problema y a éste encontrarle una respuesta –  es que la empresa que la organización que usted [empresario, político, emprendedor]  proyectó no se  parece en nada a la que realmente es.

Pero peor aún, no es siquiera el reflejo  de la que será en el corto plazo.

Por lo tanto esos términos medios, empiezan a desmoronarse en su interior,
que trata de resolver el conflicto del Dr. Jeckill y Mr. Hyde, que subyacen en
su estrategia.

Seguramente se contraponen sus conquistas del “ser”  a la realidad del “tener”.

El “ser” se nutre de pasados éxitos económicos, prestigios  personales adquiridos y hasta una organización admirada. El “ tener” es  una realidad de  resultados impredecibles y oscilantes, flujos financieros complejos,  organización deficiente y una actual falta de reconocimiento personal.

Paradójicamente, usted está luchando contra un hábitat cambiante, con un  esquema estático que le permitió llegar al día de hoy, pero que no le otorga  certeza de hacerlo triunfar mañana, en un mundo complejo.

El secreto reside en reconocer la responsabilidad de  mutar en su proyecto para hacerlo adaptativo a los modos cambiantes con que se  mueven las variables del mercado.

Rápidamente es preciso abandonar el síndrome del  emperador que lo cautivó hasta hoy:

  •  Porque en el fondo, los súbditos quieren derrotarlo;
  • Y entre ellos, su competencia, metafóricamente hablado, creen que con su
    sangre obtendrán la fuerza y el poder para llegar hasta donde usted llegó;
  • Porque ellos también desean tener sus privilegios.

En definitiva, es preciso reconocer que su organización, no  es igual a usted, sino una red de interacciones de un complejo conjunto de  agentes [internos y externos a su organización] que buscan desesperadamente  conseguir un ámbito en el cual poder generar un modelo altamente adaptable.

Piense que la Biblia legó a la humanidad solamente  diez mandamientos, simples y básicos, a partir de los cuales la especie humana  diseñó su interrelación.

Definitivamente, haga usted lo mismo, deje actuar a su  red casi biológica, dándole solamente esos diez principios básicos para que los  propios agentes acomoden su devenir en el desarrollo de esa curva sinusoidal  que es la vida organizacional.

El secreto entonces es re*crear su organización sobre la base de un modelo adaptativo a las leyes del mercado permitiendo a sus propios  hombres diseñar los caminos a seguir.

La falacia de la globalización, del poder infinito de las corporaciones  multinacionales y de su energía omnicomprensiva es ya parte de la historia. El  futuro debe construirse sobre la base de otros principios esenciales:

  • una filosofía  emergente y adaptativa, orientada a legitimar su organización frente a una demanda que se debate en un mercado hipercompetitivo, así definido  por Richard D´Aveni. [No es una especie más desarrollada de la competitividad,  es algo distinto. Como él mismo lo afirma, creer que es un poco más agresiva  que la competencia que conocíamos hasta hoy, es como afirmar que un tornado  caribeño, es como una brisa de verano, ero un poco más fuerte. No, es otra cosa  distinta]
  • Una organización  horizontal, que quiebre las barreras internas de su organización, olvidando las  relaciones verticales y jerárquicas,
  • Un esquema de alianzas  estratégicas con quienes fueron sus colegas o competidores o sus  proveedores, que le permitan asociar esfuerzos y obtener mejores resultados,
  • Un reconocimiento de la acción de la red de agentes y la red de redes,
    como esencia de su estrategia de crecimiento, y la virtualidad que hoy es el
    secreto del éxito,
  • Una informatización  que resuelva inteligentemente, su  necesidad de trabajar en tiempo real, de esquemas abiertos, que le den respuestas  inmediatas a sus interrogantes, con el menor sacrificio económico posible. Y en  este sentido no dejarse engañar con efímeros pero complicados sistemas que  seguramente le prometerán tener el mundo en su pantalla, que no es tan simple,
  • Un reconocimiento de la biodiversidad, tanto de sus propios agentes, como de los de la  demanda, que deje expreso que los cambios culturales, le afectan a usted tanto  como al resto de sus competidores,
  • Una defensa de su capital humano, que es en definitiva quien genera el valor agregado  de su empresa, entendiendo que su entrenamiento  permanente es la base de su capacitación para enfrentar las nuevas demandas del  mercado.

Estas bases simples pero efectivas, le permitirán comprender la filosofía  de su organización y con ella aceptada definir un modelo de acción que comprenda las
necesidades del mercado.

Las únicas salidas pasan por :

  • adaptar su estructura  a la  nueva realidad o
  •  adoptar los modelos de su competencia.

Ese modelo que se diseñe, tiene una pregunta implícita básica para cada  problema que no debe obviar : Por qué?

Si cada vez que se enfrenta con un  problema estratégico se plantea por qué ocurre, estará generando respuestas  orientadas a las soluciones, en vez de quedarse con la justificación del  problema.

Las fuerzas armadas espartanas, tenían en su  organización la “compañía de la mesa”. Un espacio de reflexión que les permitía  generar una identidad básica, de ella generar una energía positiva ganadora y a  través de ella conseguir el poder para vencer al enemigo.

Este tipo de cuestionamientos esenciales que produzcan soluciones des*creadoras
será la respuesta que necesita. Porque toda creación lleva implícita en sí misma, la ruptura
de los modelos anteriores. Destruir el pasado para crear el futuro.

Piense que no es preciso que su red de agentes creen una empresa  gigantesca. Deben funcionar como un árbol que da tallos, flores y luego frutos.
La estructura es importante, pero finalmente usted se alimentará de los frutos,
que son los que el mercado en última instancia demanda.

Si usted quiere asegurarse que ese grupo humano triunfo, déjelos recorrer  con libertad el camino hacia el éxito.

Pero si desea que fracase no se olvide de seguir a pié juntillas el  decálogo del fracaso de Glenn Parker

1.Ignore las ideas o sugerencias que el grupo le presente.  Finalmente se trata de gente nueva, sin experiencia y no acreditan un triunfo  en el sector como el que usted ha logrado hasta hoy.

2.No le  otorgue recursos al grupo de trabajo.  Recuerde que ellos deben aportar recursos y no generar nuevos costos.

3.Considere  todos los problemas como fracasos, y entienda a cada fracaso una buena
razón para suspender el trabajo del equipo. Se supone que los grupos de trabajo
deben generar soluciones y no fracasos.

4. Requiera múltiples  revisiones a cada propuesta y aprobaciones burocráticas para poner en  práctica cada cambio. Finalmente hay que estar bien seguro de lo que se va a cambiar.

5.No  facilite a los grupos de trabajo  mucha información de la empresa. Finalmente hay datos que no pueden llegar a  ventilarse a todo el mundo tan fácilmente.

6. Asigne a una persona de su confianza para que lidere el  grupo de trabajo, y asegúrese que lo controle, pero básicamente que le informe  sobre cualquier “desviación” que algún agente proponga.

7.No involucre al grupo de trabajo en reorganizaciones globales.  Déjele actuar en los temas de forma y de menor importancia, total, es usted el  que conoce exactamente lo que hay que hacer.

8.Elimine toda intención de entrenar al equipo de trabajo.  Finalmente el trabajo que se les está encargando debe basarse en el sentido  común y no en principios que son solamente teóricos. Por otra parte no es  preciso que con los problemas que tiene usted hoy encima se produzcan beneficios a consultores.

9.Critique intensamente el trabajo del equipo. La gente  requiere de incentivos y si se considera que están resolviendo adecuadamente  los problemas, finalmente pedirán recompensas.

10. Recuerde  básicamente que el que sabe todo acerca de su empresa es usted y
por eso está a cargo de la compañía o de un área de negocios y tiene a su cargo
la evaluación del personal. Pero fundamentalmente haga que no se olviden que el
salario que se les paga, depende de su decisión.

Si sigue adecuadamente este decálogo, tendrá asegurado un fracaso con todo  éxito.

© Alfredo Spilzinger

Acerca de alfredospilzinger

Doctor in Economy (UBA), Doctor of Business Administration (Pacific Western University), Master in Economy (UBA), Certified Public Accountant (UBA) Certified Fraud Examiner (USA)post degree in philosophy, post degree in mathematics, specialization in public finances (UK), specialization in quantum physics.(UBA) Lord of Brownsel (UK)
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